A comparação é uma péssima conselheira

Por que a comparação, longe de nos impulsionar, desloca silenciosamente nossa atenção daquilo que temos de singular para aquilo que nos falta… e como descobrir e desenvolver os próprios talentos com intencionalidade é o que separa uma carreira construída pela imitação de uma trajetória construída com autenticidade, propósito e excelência genuína

Desde muito cedo aprendemos a nos comparar. As notas na escola, os rankings, as promoções, os salários e, mais recentemente, as redes sociais reforçam a ideia de que nosso desempenho só pode ser compreendido quando colocado ao lado do desempenho de outra pessoa.

Essa lógica parece natural.

No entanto, ela produz um efeito silencioso e profundamente prejudicial para quem deseja construir uma carreira consistente: desloca nossa atenção daquilo que temos de singular para aquilo que nos falta.

Sem perceber, deixamos de desenvolver nossos talentos para tentar reproduzir o sucesso de outras pessoas.

Esse talvez seja um dos maiores equívocos da alta performance contemporânea.

Ao longo dos anos, acompanhando executivos, empreendedores e líderes, percebi que profissionais extraordinários raramente eram aqueles que faziam tudo igualmente bem. Eram aqueles que conheciam profundamente seus pontos fortes e organizavam sua atuação ao redor deles.

Essa constatação encontra respaldo em décadas de pesquisa da Gallup.

Don Clifton, considerado o pai da Psicologia dos Pontos Fortes, dedicou boa parte de sua vida a investigar uma pergunta que parecia simples, mas revolucionou a forma de compreender o desenvolvimento humano:

O que acontece quando deixamos de perguntar por que algumas pessoas fracassam e começamos a investigar por que determinadas pessoas alcançam desempenho excepcional?

A resposta mudou o foco da conversa.

Pessoas de alta performance não constroem carreiras extraordinárias tentando eliminar todas as suas limitações.

Elas desenvolvem, com intencionalidade, aquilo que fazem naturalmente melhor.

Essa perspectiva rompe com um modelo que predominou durante décadas nas organizações. Tradicionalmente, avaliações de desempenho concentravam-se quase exclusivamente nas deficiências. O colaborador saía de uma conversa sabendo exatamente onde precisava melhorar, mas raramente compreendia quais talentos deveriam ser potencializados.

A consequência é conhecida.

Profissionais passam anos investindo energia para se tornar apenas medianos em atividades para as quais nunca demonstraram inclinação natural, enquanto negligenciam capacidades que poderiam diferenciá-los de maneira extraordinária.

A comparação alimenta exatamente esse ciclo.

Observamos alguém com excelente capacidade de comunicação e concluímos que deveríamos falar da mesma forma. Admiramos um líder extremamente analítico e acreditamos que esse também precisa ser nosso estilo. Encontramos um empreendedor visionário e passamos a considerar inadequada nossa maneira mais cautelosa de decidir.

Sem perceber, deixamos de construir nossa identidade profissional para perseguir modelos que pertencem à história de outra pessoa.

A metodologia CliftonStrengths demonstra que talento não é sinônimo de habilidade adquirida. Talento é um padrão recorrente de pensamento, sentimento e comportamento que pode ser produtivamente aplicado. Em outras palavras, algumas capacidades exigirão sempre enorme esforço para serem desenvolvidas, enquanto outras florescem com relativa naturalidade quando encontram ambiente, prática e propósito.

Isso não significa ignorar limitações.

Significa compreender que excelência raramente nasce da tentativa de sermos bons em tudo.

Ela surge quando transformamos nossos talentos em competências consistentes.

Essa compreensão modifica profundamente a maneira como pensamos carreira.

Ao invés de perguntar "como posso ser igual aos melhores?", talvez devêssemos perguntar "em que condição consigo entregar minha melhor contribuição?".

São perguntas muito diferentes.

A primeira conduz à comparação.

A segunda conduz ao autodesenvolvimento.

Yuval Noah Harari observa que os seres humanos vivem cercados por narrativas que definem o que significa sucesso. Muitas delas são socialmente construídas e passam a orientar nossas escolhas sem que percebamos. Existe um modelo ideal de líder, um modelo ideal de executivo, um modelo ideal de empreendedor. Quanto mais tentamos nos encaixar nesses modelos, maior o risco de perdermos contato com aquilo que nos torna únicos.

Talvez seja por isso que tantos profissionais bem-sucedidos experimentem uma sensação de inadequação permanente.

Não lhes falta competência.

Falta permissão para construir uma trajetória coerente com seus próprios talentos.

Ao longo da minha caminhada, compreendi que uma carreira não se fortalece quando imitamos pessoas extraordinárias.

Ela se fortalece quando descobrimos a forma singular pela qual podemos ser extraordinários.

Isso exige coragem.

Porque desenvolver os próprios talentos nem sempre produz reconhecimento imediato. Em muitos momentos, significa seguir um caminho diferente daquele que parece mais valorizado pelo mercado. Significa aceitar que lideramos de uma maneira própria, que resolvemos problemas por perspectivas distintas e que nossa maior contribuição talvez não se pareça com a de ninguém.

É justamente aí que reside a verdadeira alta performance.

Não na capacidade de competir permanentemente com os outros.

Mas na disciplina de competir, todos os dias, com a melhor versão das nossas próprias possibilidades.

No fim, a comparação é uma péssima conselheira porque nos convence de que excelência significa parecer com alguém.

A maturidade profissional revela exatamente o contrário.

Excelência é desenvolver, com profundidade e consciência, aquilo que somente você pode oferecer ao mundo.

Porque sua melhor versão não nasce da comparação.

Ela nasce quando seus talentos encontram propósito, seus valores orientam suas escolhas e sua carreira passa a expressar quem você realmente é.

Referências bibliográficas

BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald O. Agora, Descubra Seus Pontos Fortes (Now, Discover Your Strengths). Rio de Janeiro: Sextante.

CLIFTON, Donald O.; HARTER, Jim K. Strengths Based Leadership. New York: Gallup Press, 2009.

GALLUP. CliftonStrengths 34 Report.

HARARI, Yuval Noah. 21 Lições para o Século 21. São Paulo: Companhia das Letras, 2018.

RATH, Tom. StrengthsFinder 2.0. New York: Gallup Press, 2007.